4|24 Forschung & Lehre 291 KARRIEREPRAXIS tun, 21 Prozent sogar oft oder sehr oft) als zynische Gedanken oder Gefühle. Offensichtlich zeigen einige Beschäftigte dieses Verhalten auch dann, wenn sie nicht von der fehlenden Integrität ihres Arbeitgebers überzeugt sind und keine tiefergehenden negativen Emotionen entwickelt haben. Dies lässt sich durch ein Organisationsklima erklären, in dem es zum „normalen Ton“ dazugehört, über das eigene Unternehmen zu lästern. Wenn innerhalb der Belegschaft und insbesondere von Seiten der mittleren Führungskräfte (beispielsweise abschätzige Kritik am Top Management) ein zynisches Verhalten vorgelebt wird, so trägt dies zur Verbreitung von organisationalem Zynismus maßgeblich bei. Demotivation und kontraproduktives Verhalten Zynische Mitarbeitende zeigen erwartungsgemäß eine geringere Arbeitszufriedenheit und affektive Bindung an die Institution, in der sie arbeiten. Sie denken häufiger über einen Arbeitsplatzwechsel nach und sind emotional erschöpfter. Hier zeigt sich ein Zusammenhang zum Phänomen Burnout, welches gemäß der klassischen Definition auch Gefühle des Zynismus und der Distanziertheit von der beruflichen Aufgabe beinhaltet. Organisationaler Zynismus steht zudem im Zusammenhang mit einer schlechteren Arbeitsmotivation und einem geringeren Engagement am Arbeitsplatz. Gerade wenn das sogenannte „Extra-Rollenverhalten“ (beispielsweise die Hilfe für überlastete Kolleginnen und Kollegen, das proaktive Einbringen von Ideen) nicht mehr gezeigt wird, entsteht ein „Dienst nach Vorschrift“, der langfristig problematisch ist. Zudem kann es bei verbreitetem Zynismus auch zum Ansteigen kontraproduktiver Verhaltensweisen (beispielsweise Sabotage, Diebstähle, Mobbing) kommen. Schließlich zeigt sich die Änderungsresistenz von zynischen Einstellungen darin, dass diese negative Einstellung oft auch nach einem Wechsel auf den neuen Arbeitgeber übertragen wird. Umgang mit Zynismus von Beschäftigten Da organisationaler Zynismus eine schwer zu verändernde Einstellung ist, kann es für betroffene Institutionen kein Patentrezept geben, um einen positiven Wandel einzuleiten. Ein wesentlicher Faktor scheint das Vertrauen in die Führungsmannschaft zu sein. Ein solcher Vertrauensaufbau setzt eine transparente Kommunikation voraus, wo notwendige Änderungen vergangener Pläne oder Entscheidungen offen erläutert und begründet werden. Dies wird häufig nicht getan, um nicht an Autorität einzubüßen oder inkonsistent zu erscheinen. Um Vertrauen zu entwickeln, ist es für Organisationsleitungen notwendig, in den persönlichen Kontakt mit den Beschäftigten zu treten, sich selbst als Führungskraft und die eigenen Pläne vorzustellen. Eine solche „Tour“ durch die eigenen Abteilungen und Teams ist zeitaufwändig, eröffnet aber die Möglichkeit, langfristig Vertrauen aufzubauen. Foto: mauritius images / Alamy LITERATURTIPPS: Chiaburu, D. S., Peng, A. C., Oh, I.-S., Banks, G. C., & Lomeli, L. C. (2013). Antecedents and consequences of employee organizational cynicism: A metaanalysis. Journal of Vocational Behavior, 83, 181-197. Feierabend, A. & Pfrombeck, J. (2018). Zynismus am Arbeitsplatz. In J. Buckmann et al. (Hrsg.), Das Buch für die Schweizer Personalpraxis (S. 12-23). Zürich: WEKA Verlag. Schilling, J. & May, D. (2023). Organisationaler Zynismus: Destruktive Einstellungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verhindern. In J. Felfe & R. van Dick (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte(2. Auflage). Berlin: Springer. https://doi. org/10.1007/978-3-642-552137_33-2
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